Sourcing von AMS bietet Optimierungspotential
Das Application Management eines Transport- und Logistikkonzerns bot starkes Optimierungspotential hinsichtlich der Nutzung globaler Lohnkostenvorteile und der Leistungsstrukturierung.
Die Kosten für Betrieb, Wartung und Weiterentwicklung für 40 Applikationen sollten deutlich reduziert und gleichzeitig die Leistungsqualität mit Ausrichtung an den Vorgaben des IT-Industriestandards ITIL verbessert werden. Das bereits seit vielen Jahren etablierte, konzerninterne IT-Dienstleistungsunternehmen war in diesem Zusammenhang als Intermediär für Service Integration und Management (SIAM) zu etablieren, um die Leistungen von Nearshore- und Offshore-Provider zu bündeln und zu koordinieren. Dr. Fochler & Company wurde damit beauftragt, die fachliche Projektleitung der Ausschreibung und Kontrahierung von Application Management Services zu übernehmen.
Herausforderungen
Organisatorischer Wandel
Die rechtskonforme Verlagerung von Aufgaben an einen externen Dienstleister stellte eine Herausforderung dar. Es galt zudem, Entwicklungsperspektiven für das eigene Personal, das bisher mit den Aufgaben betraut war, zu formulieren. Diese schwierige Aufgaben wure in enger Kooperation mit den Gremien durchgeführt. Gemeinsam wurde eine rechtsicheren Planung für den Betriebsübergang gemäß 613a BGB erarbeitet.
Festlegung der Wertschöpfungstiefe und der Verantwortlichkeiten
Vertragsgeeignete
Dokumentation der SOPs
Das Ausschreibungsverfahren wurden in drei Phasen durchgeführt:
Das Ausschreibungsverfahren wurden in drei Phasen durchgeführt:
Dr. Fochler & Company analysierte: Die Leistungen im Applikationsbetrieb waren zunächst zu dokumentieren und zu strukturieren. Dies konnte nur kooperativ mit den bestehenden Mitarbeitern erfolgen, zumal diese über tiefgehendes Applikationstechnologiewissen verfügten. Die Dokumentation des Leistungsspektrums sollte dann im Rahmen eines mehrstufigen RFP-Verfahrens zur Einholung von Leistungsangeboten externer Provider genutzt und geeignete Provider ausgewählt werden. Im Vorfeld der Leistungsvergabe sollte zudem entschieden werden, welche Leistungen zukünftig durch interne Mitarbeiter ausgeführt werden.
Für die bisherigen Leistungen der internen Mitarbeiter im Applikationsbetrieb, die teilweise schwach oder gar nicht dokumentiert waren, wurde zunächst das Ziel der Wissenskonservierung verfolgt. Dazu wurden ca. 450 Standard Operating Procedures des Applikationsbetriebs und ca. 1.000 zu überwachende Datenlogistik-Jobs der Revenue Accounting und Business Intelligence Applikationen erfasst und der dafür regelmäßig anfallendes Ausführungs- bzw. Überwachungsaufwand zeitlich quantifiziert.
Alle Aufgaben des Application Managements wurden in detaillierten RACI-Matrizen gelistet. Für jede Aufgabe wurde über die Ausführungsverantwortung entschieden – insbesondere über die interne oder externe Leistungserbringung. Bei der Erstellung der RACI-Matrizen wurde für betreffende Aufgaben des Application Managements gleichzeitig die ITIL-Konformität überprüft und bisher bestehende ablauforganisatorische Schwachstellen behoben. Den Mitarbeitern wurden somit frühzeitig deren zukünftige Verantwortungsbereiche aufgezeigt.
Die RACI-Matrizen dienten den Providern zudem als Basis für deren Aufwandschätzungen bzw. die Erarbeitung ihrer Angebote. Zur Sicherung der zukünftigen Ausführungsqualität wurden mehr als 60 KPI-Werte definiert und mit Pönalen-Regelungen ausgestattet.
Die Bewertung der Provider-Angebote und die diesbezüglichen preislichen Verhandlungen wurden in vier Verhandlungsrunden mit sehr gutem Verhandlungsergebnis für den Auftraggeber durchgeführt. Die Übergabe der Leistungsverantwortung an die Provider erfolgt im Rahmen einer viermonatigen Transition.
Kritische Erfolgsfaktoren
- Kooperationsbereitschaft der Applikationsexperten
- Detaillierung der Aufgaben im Application Management
Kooperationsbereitschaft der Applikationsexperten
Es war entscheidend, die Kooperationsbereitschaft der internen Applikationsexperten zu gewinnen, da sie über das benötigte Detailwissen zur Erstellung der Ausschreibungsunterlagen verfügten. Diese Experten benötigten klare Perspektiven für ihre berufliche Entwicklung, was eine Entscheidung über die zukünftige Fertigungstiefe und die Steuerungsfunktionen erforderte, die intern durch die Retained Organization erbracht werden sollten. Durch die systematische Vorgehensweise konnten beide Ziele erreicht werden. Die Mitarbeiter erkannten, dass die durch den externen Provider übernommenen Aufgaben interne Ressourcen freisetzten, die für neue wettbewerbskritische Technologien genutzt werden konnten.
Detaillierung der Aufgaben im Application Management
Um qualitativ hochwertige und kommerziell risikoreduzierte Angebote einzuholen, mussten die Aufgaben im Application Management so klar wie möglich dargestellt werden. ITIL-konforme RACI-Matrizen und KPI-Werte des Service Levels definierten den Verantwortungsbereich und das erwartete Leistungsniveau des Providers. Dies ermöglichte es den Bietern, ihre Angebote mit minimalem Interpretationsspielraum und Risikoaufschlägen zu erstellen. Klare Leistungsbeschreibungen erleichterten zudem den Vergleich der Angebote anhand der von den Bietern benannten Erfüllungsgrade.
Die Ergebnisse
beeindrucken
- Das Application Management des Logistikkonzerns wurde konzeptionell und strukturell verbessert, bestehendes Organisationswissen konserviert.
- Die Kosten des Application Management wurden durch die Nutzung globaler Lohnkostenvorteile signifikant reduziert, wobei strategische und wichtige operative Kernaufgaben weiterhin internen Mitarbeitern zugeordnet bleiben.
- Die konzerninterne IT-Organisation etablierte sich als Intermediär für das Service Integration und Management.
- Die Übertragung der Leistungsverantwortung an externe Provider verlief kontrolliert.
Retained IT-Organisation sorgt für besseres Preis-Leistungsverhältnis
Durch die Maßnahme wurden im Application Management qualitative Vorteile und Kostenvorteile zum Nutzen der Fachbereiche erzielt. Das konzerninterne IT-Dienstleistungsunternehmen etablierte sich als Intermediär für Service Integration und Management. Den Mitarbeitern wurde eine klare Perspektive für deren zukünftige berufliche Positionierung gegeben. Aufgrund der Verlagerung von Aufgaben an externe Provider reduzierte sich die Arbeitslast der internen Mitarbeiter. Die somit gewonnenen Ressourcenkapazitäten stehen für den Aufbau des Neukundengeschäfts des konzerninternen IT-Dienstleistungsunternehmens bereit.
Persönliche Referenzen nennen wir gerne auf Anfrage.